早期的西方管理理论认为，管理就是通过他人达成特定目标，即以“管人”为主，关注对人的经济性、社会性，以及心理、行为等方面的研究。丰田公司认为管理的本质是管理异常，因为正常时无需管理，只有发生异常时才需要管理，这称为异常管理，即以“管事”为主，把管理重心转到工业能力、过程和方法上。

中国使用“管理”一词较晚，孙中山先生认为“主其事为管，治其事为理”，这包含儒家 “本分”的思想。如今不仅有海尔集团全方位地对企业每位员工每天所做的每件事情进行管控的“日清日高”管理法（OEC），还有企业依据道家“无为”思想提出的管理理念，打造员工自我管理和自主而为的组织制度。

中华优秀传统文化中注重人与社会的共同和谐发展，对个人，有从“修身”到“平天下”的理想追求；对群体，追求“和而不同”的关系；对物质，则是“大同”或“天下为公”；对做事方法，有“苟日新，日日新，又日新”等关于持续改善的思想。

企业是为客户提供特定产品和服务的组织，所以企业的管理多是处理人与事的相关事宜，以促进企业健康发展。当前很多管理理论依然把员工划分为劳力者和劳心者，不同理论间的主要区别是劳力者和劳心者被分配的权限和收益的多少。道家认为，事物长久发展需要遵循“道”，不能只惟私惟己，“天之道,损有余而补不足”。“民惟邦本,本固邦宁”，企业应注重与员工的互利互惠。

生产过程中的物料流动及相关活动就像瀑布中的流水，其中的各种信息就像是引力，吸引物料和活动自然流向终点。企业愿景是活动的最终目标，共同愿景能把个人发展同企业发展有效统一，形成强大力量。实践中，管理愿景、目标、原则等均宜简要，方便现场员工记忆，如丰田公司用“丰田屋”的行驶概括和展示了公司愿景。

随着社会生产力的发展与自动化、智能化的普及，员工逐渐从简单劳力工作中解放，多技能、复合型员工更受关注，劳力和劳心不能再简单地划分，正如不应把实践和理论割裂开来。生产企业依赖于产品、员工和顾客，企业处理好三者关系，便能惠及更广泛群体利益、获得更多支持，企业便能长久发展。

组织架构是指一个组织的整体结构，既要有秩序性，又要有创新性。秩序可减少企业内紊乱无序的内耗，创新可防止因守旧固化而衰败，能更好地适应市场变化，进而持续提高企业生产力，创造更多价值。精益生产理论提倡价值创造，以解决实际操作中的问题为目的，鼓励创新，例如精益生产中强调持续改善，经常采用消除浪费或提高生产过程的工业工程水平去替代人工来提高效率。

德鲁克在《管理、任务、责任和实践》一书中提到，“企业管理不是一种官僚的行政工作，它必须是创新的，而不是适应性的工作”。有生命力的组织可以维持秩序和创新的动态平衡，既有基层灵活性与上层战略性的平衡，也有内外部环境交互作用的平衡，如实物流和信息流适当的分离、决策过程民主与集中的权衡。有生命力的组织内部要有适当竞争，能容纳多样性，保持合理的内外流动，实现组织自我革新。自我革新除了主动性，更重要的是融合能力，融合不是简单累加，而是吸收精粹并形成一个有机新整体。

当前，很多企业把负责精益生产的团队单独设置成一个机构或挂靠在公司已有机构里，很少有行政权利，仅有提供参考建议的功能。这一方面说明有些企业的精益生产更多只体现在理念和方法上，没有体现在管理架构和制度上，另一方面体现了精益生产理论没有完全融入公司管理制度，出现水土不服的情形。

有生命力的组织都保持韧性，而韧性组织需要考虑适当的冗余性和模块化。冗余性指有备份机制，模块化指有快速修复、替换和独立迭代的能力，就像人体独立的细胞和器官组织。冗余不等于简单复制，它有转化或替代的潜力，能达到“和而不同”的相辅相成关系，信息传达不失真、执行响应速度快、责任明确不推诿。例如，在一些参谋性机构、决策性机构、执行性机构中不宜盲目越权，防止因指令不统一或多头指挥，造成“下面一根针，上面千条线”的困局。

一个企业就是一个小生态系统，就像一方池塘，池塘会根据外部环境变化自行进行生态调节，促进其生态系统的自我净化和荣枯交替，池塘既有感知外部影响的生物群落，也有调节和革新的生态承载性。正如企业应杜绝封闭静止、不思进取的“积淤”和“一言堂”现象的发生，达到权、责、利的辩证统一。

通过员工考评引导其工作行为，提升组织绩效，是实现公司愿景和确保组织健康高效运行的重要手段。考评是发现问题和解决问题的过程，也是“治病救人”的过程，能激发员工斗志，及时遏制不良事态的发展。考评主要内容是评估过程和结果的增值性，即与企业最终目标的契合度和增进程度。考评的核心是实事求是，通过获取和处理信息流，构建完整、全面的评价体系。

对企业而言，长期专注于单一的考评目标不可取，事物都有阴阳辩证关系，不宜绝对化，正所谓“孤阴不生，独阳不长”。同时，考评目标过于繁杂细致也不可取，会分散有限的力量和资源，若各目标间无系统关联性，还会产生矛盾或消耗。生产的主要活动是创造更好的产品以服务市场需求，获得相应价值回报。

现场生产中，常见的考评管理方式有“收租式”和“栽培式”，两者可以结合使用。“收租式”属于粗放管理，下达指标后重点看结果，而“栽培式”属于精细管理，多以监督和服务于现场改善为主，可为员工的生产操作提供更好的技术支持，通过及时观察和纠正，促进员工养成良好的工作习惯和行为规范。

制定考评标准时不应陷入“人性本善”与“人性本恶”的假设里，人的善或恶会受环境影响而改变。员工有群体性和个体性两个特征，群体性是集体产生的共性力量，能产生强大生产力，个体性则是每个人展现出的不同情感、性格、追求等。正向的团队氛围能影响个体，同时员工良好的个人品质也能促进团队的凝聚和发展。所以制定考评标准时要考虑是基于个体性行为还是群体性行为，辩证地考量其行为性质。考评的作用之一是激励员工积极主动、正向发展，产生“1+1>2”的效果，助力公司可持续发展。例如，有些民营企业在选人用人时特别关注个人“孝行”，这一考核主要看应聘者的责任担当和感恩意识，因为这两个要素对团队和企业发展十分重要，这也是考评制度的一种创新性尝试。

考评的目标和结果应具体、公开，不宜主观化、理想化，良好的考评制度要坚持实事求是、持续改善、接受监督。人天生有避害趋利的特点，但一味趋利可能会引发工作中的形式主义，有考评结果上的，也有考评方法上的。精益生产理论对改善考评工作中的形式主义也有借鉴意义，如利用可视化管理、5S管理、人机工程方面的评估等。

考评中时常会产生一些矛盾，可能因为考评制度的缺陷，也可能因为考评事项的不合理。例如，若让一群猫去看守桌上的咸鱼，要求它们都不准偷吃，这是很难达成的目标，与其惩罚猫的贪吃，不如改变形式，让猫无法触及咸鱼。企业应根据每位员工的能力和特长，将其分配在匹配度更高的岗位，使其完成收益更高的任务，因为考评重在发现和改善，而不是惩罚。

从精益管理的发展可以发现，拥有开放企业文化的企业更能较快适应竞争环境和保持活力。现场管理是实践性、系统性活动，也是众多管理理论的检验场，每种管理理论都有其侧重点，没有优劣之分。管理不能脱离实际，涉及的内容需根据内外部环境的变化而不断优化，灵活应用。管理理念若能与社会文化有效结合，更容易被广泛认同，中国式管理根植于中华文化和国情，以“我”为主，兼容并蓄，终会展现出蓬勃发展的生命力。

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